1984

Los primeros socios fundadores de Dallan fueron mi padre y mi madre, en 1978.

Cuando la empresa acababa de empezar a funcionar, era difícil encontrar técnicos competentes, que dejaran las grandes empresas para ir a trabajar a los pequeños talleres como Dallan en los años ochenta.

Por eso, para atraer a personas competentes, mi padre ofreció a los primeros colaboradores una pequeña parte de la sociedad.

Mi padre me cuenta a menudo que, durante los primeros años, la empresa atravesó grandes dificultades.

Tuvo que hipotecar varias veces la casa donde vivíamos en Castelfranco y trabajó durante largos periodos sin ganar un sueldo, pero sin que le faltara nunca a ninguno de los otros socios o a los empleados.

En 1984 –el año del famoso libro de George Orwell–, la empresa que ahora se llama Dallan Snc ya no tenía ninguna actividad.

Mi padre y mi madre decidieron invertir sus últimos ahorros en fabricar una pequeña máquina perfiladora para lamas, que presentaron en la feria del Saie de Boloña.

Si el plan no hubiera salido bien, probablemente, mi padre habría vuelto a ser diseñador en una de las empresas de la zona.

Por suerte, gracias a su tenacidad, consiguió vender la máquina directamente en la feria y esto supuso una gran inyección de confianza para mis padres. Decididamente, 1984 fue uno de los años más importantes en la historia de la empresa.

Durante ese periodo, mi padre viajó a Estados Unidos.

Siempre le ha gustado leer libros de dirección y estrategia (era autodidacta) y, por entonces, se llevó una obra de Michel M. Robert sobre estrategia empresarial.

Me cuenta a menudo que se quedó impresionado por un simple concepto.

El libro explica que una empresa tiene que concentrarse principalmente en vender el producto que sabe hacer bien.

Para determinar lo que sabe hacer bien, tiene que analizar la rentabilidad de cada uno de los productos que vende.

Mi padre tenía los datos de los costes de las máquinas vendidas en los ejercicios anteriores.

Después de analizarnos, comprendió que las únicas máquinas rentables eran las que tenían un espesor inferior a dos milímetros, mientras que con el trabajo de las otras casi siempre salía perdiendo.

Dicho y hecho.
Durante el viaje de vuelta, escribió la primera estrategia empresarial de Dallan definiéndola como una empresa especializada en sistemas de perfilado para planchas finas y fáciles de usar.

Y lo más difícil para una empresa que todavía tenía poca actividad fue empezar a decir que “no” a los clientes que querían máquinas para perfiles con más de dos milímetros de espesor.

«¿Es que no lo sabéis hacer» – Lo provocaban.
Y mi padre empezó a contestar que la demanda, simplemente, “no forma parte de nuestro programa de producción”.

Gracias a haber optado por la especialización, la empresa empezó a ir cada vez mejor y nuestro nicho de mercado –un mercado ya más restringido– empezó a expandirse a nivel internacional.

Necesitábamos más diseñadores y técnicos, y también por esa razón mi padre empezó a fundar otras empresas.

La primera empresa que vio la luz fue Dalcos, en 1988. Aquí empezamos a producir las bobinadoras y los bloques de alimentación para las perfiladoras.

Al principio, Dalcos no fabricaba ningún producto estrella ni estaba especializada.

No conseguía avanzar, por eso se quedó como subcontratista de Dallan sin un auténtico mercado, al menos hasta que yo tomé el relevo en el 2000.

Mientras tanto, mi padre había fundado otras empresas, que, en definitiva, eran subcontratistas de la empresa matriz, Dallan.

Nacían así Simeoni, que producía los rodillos para las perfiladoras, Dallan Engineering –que, de hecho, era nuestra oficina técnica–, Elda, para la construcción de cuadros eléctricos y proyectos de programas y, por último, Ada, que diseñaba y vendía las automatizaciones de final de línea.

Encontrará este capítulo en el libro «La Revolución de la Eficiencia«, que puede solicitar aquí.

Andrea Dallan
CEO – Dallan Spa